ターゲット設計・ペルソナ|地方の中小企業がまず押さえること
採用の相談を受けると、多くの会社が手法の話から始める。ところが実際に効くのは、誰に向けて何を伝えるかを決め直すという、手法より前の段階であることが多い。
この課題の正体
欲しい人物像が社内で揃っていないと、面接官ごとに評価がぶれて内定が出ない。人物像は理想像ではなく、実在する社員から逆算して作る。
ターゲット設計・ペルソナが話題になるとき、多くの場合は手法の話から始まる。しかし手法を変えても結果が変わらないなら、前提の置き方がずれている可能性が高い。
地方の中小企業にとっての意味
人員も予算も限られる会社では、ターゲット設計・ペルソナに割ける時間そのものが少ない。だからこそ、やることを絞る判断が先に来る。
大手のやり方をそのまま持ち込むと、工数が足りずに途中で止まる。規模に合わせて縮小するのではなく、目的を一つに絞って設計し直すほうがうまくいく。
前提として、採用手法に万能なものはない。合わないものを続けるより、合わないと分かった段階で早く手を引くほうが、結果的に採用人数は増える。
見るべき観点
ターゲット設計・ペルソナに取り組むとき、最低限この観点は押さえておきたい。
- 求める人物像を実在する社員から逆算して作っているかどうか
- 人物像が性格ではなく行動で書かれているかどうか
- 評価項目が4つ以内に絞られているかどうか
- 「求めない条件」を決めているかどうか
最初の一歩
全部を一度に整えることはできない。いま自社で明らかに欠けているものを一つだけ選んで、次の採用シーズンの頭に置くところから始めたい。
着手したら、やったことと結果を記録に残す。記録がないと、翌年また同じところから考え直すことになる。
ターゲット設計・ペルソナを自社の言葉にする
欲しい人物像が社内で揃っていないと、面接官ごとに評価がぶれて内定が出ない。人物像は理想像ではなく、実在する社員から逆算して作る。
自社の話に落とすときは、求める人物像を実在する社員から逆算して作っている、人物像が性格ではなく行動で書かれている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。
あわせて、評価項目が4つ以内に絞られているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。
よくある誤解
「他社がやっているから」という理由で施策を増やすのは避けたい。工数が分散してどれも中途半端になるほうが、採用にとっては痛手になる。増やすなら、何かをやめる判断をセットにする。
「成果が出るまで続けるべき」という考え方も、無条件には正しくない。合わないものを続けるより、合わないと分かった段階で早く手を引くほうが、結果的に採用人数は増える。
「前任者のやり方を踏襲する」のは安全に見えて、実は理由が分からないまま続けることになる。なぜその手法を選んだのかを確認できないなら、いったん前提を置き直したほうがよい。
自社に当てはめて考える
ここからは自社の話になる。社内で答えが揃わない項目があれば、そこが手をつける場所だと考えてよい。
- 求める人物像を実在する社員から逆算して作っているかどうか
- 人物像が性格ではなく行動で書かれているかどうか
- 評価項目が4つ以内に絞られているかどうか
- 「求めない条件」を決めているかどうか
一度埋めたら終わりではない。翌年の採用が始まる前にもう一度見直すと、前提が変わっている箇所が見つかる。
よくある質問
Q. 成果が出ているかどうかの判断がつきません。
短期で成果を測るのは難しいので、まずは実行量を見ます。決めた量を実行できているかどうかは、その週のうちに判断できます。成果は年度をまたいで効いてくるものが多く、数週間で見切ると効いているものを途中でやめてしまいます。
Q. 小さく始めるとして、どこまで小さくていいですか。
1週間で終わる規模まで落として構いません。やってみて分かることのほうが多く、準備に時間をかけるほど着手が遅れます。小さく始めて、続けられる量を確かめてから広げるのが安全です。
Q. 去年と同じやり方で本当に大丈夫でしょうか。
去年の結果を数字で説明できるなら、続ける判断に根拠があります。説明できないなら、続けるかどうかの前に、まず数えるところから始めたいところです。
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この記事のまとめ
一年で結果が出なくても、積み上げたものが消えるわけではない。学校との関係も、社内の言語化も、翌年の起点として残る。
この記事は、株式会社エージェントベストが新卒採用の支援で得た知見をもとに構成した実務向けの解説です。特定の企業の事例や、年によって変動する統計値は扱っていません。制度・市況・各サービスの仕様は変わりますので、実際の判断にあたっては一次情報をご確認ください。
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