内定辞退の防止｜人手が足りない会社の設計
採用がうまくいっている会社が特別なことをしているとは限らない。社内では当たり前になっていることを、外から見て分かる言葉に直せているかどうかの差であることが多い。
足すのではなく捨てる
採用に割ける時間が月に数時間なら、内定辞退の防止のためにやることを増やすほど全体の成果は落ちる。やらないことを決めるほうが先である。
辞退は内定を出した後に始まるのではなく、選考の途中で決まっている。どの段階で志望度が下がったかを追えるかが分かれ目になる。
時間を先に固定する
余裕ができたらやる、という進め方では一年が過ぎる。曜日と時刻を決めて予定に入れてしまうほうが確実である。
固定した時間で回る量に、取り組みの規模を合わせる。逆に、規模に合わせて時間を捻出しようとすると破綻する。
ここで挙げたやり方が合わない会社もある。人員体制と採用人数によって現実的な打ち手は変わるので、そのまま当てはめずに翻訳して読んでいただきたい。
仕組みにして属人性を減らす
一人で回す場合、その人が動けなくなると全部止まる。手順を書き出して、誰がやっても同じ水準になる状態にしておきたい。
評価をしない面談の場が選考のどこかに入っているかどうかという部分だけでも手順化しておくと、繁忙期に止まりにくくなる。
判断だけ残して手は外に出す
抱え込まずに分けたい。採否は社内で決め、作業は外に出す。この形なら一人でも運用は止まらない。
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内定辞退の防止を自社の言葉にする
辞退は内定を出した後に始まるのではなく、選考の途中で決まっている。どの段階で志望度が下がったかを追えるかが分かれ目になる。
自社の話に落とすときは、選考の段階ごとに残った人数を数えている、応募から一次面接までの日数が決まっている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。
あわせて、評価をしない面談の場が選考のどこかに入っているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。
よくある誤解
「うまくいかなかったのは手法が悪かったから」と結論づけると、次も同じところでつまずく。設計が間違っていたのか、設計は正しいが実行できていなかったのか、実行する人手がなかったのか。この3つは切り分けて考えたい。
「内定辞退の防止は人事の仕事」という切り分けも、中小企業では機能しにくい。配属先の上長が何を任せたいかを言語化していないと、判断の基準が作れない。
「ツールを入れれば解決する」という期待も外れやすい。運用の型ができていない状態でツールを入れると、入力されないまま放置される。まず表計算ソフト一枚で回してみるほうが早い。
自社に当てはめて考える
記事の内容をそのまま持ち込む必要はない。自社の条件に照らして、次の項目のうちどれが欠けているかを確認するところから始めたい。
- 選考の段階ごとに残った人数を数えているかどうか
- 応募から一次面接までの日数が決まっているかどうか
- 評価をしない面談の場が選考のどこかに入っているかどうか
- 辞退の理由を聞いて記録しているかどうか
一度埋めたら終わりではない。翌年の採用が始まる前にもう一度見直すと、前提が変わっている箇所が見つかる。
よくある質問
Q. 経営層に何を報告すればいいですか。
人数の進捗だけでなく、どの段階で学生が離れているかを示すと判断が速くなります。数字が揃っていないうちは、辞退理由をそのまま並べるだけでも十分に材料になります。
Q. 去年と同じやり方で本当に大丈夫でしょうか。
去年の結果を数字で説明できるなら、続ける判断に根拠があります。説明できないなら、続けるかどうかの前に、まず数えるところから始めたいところです。
Q. 複数の課題が同時にあります。どれからやるべきですか。
採用の流れの上流にあるものからです。母集団が足りていない状態で選考の設計を磨いても、効果は限定的になります。逆に、上流が足りているのに終盤で落ちているなら、選考側から手をつけます。
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この記事のまとめ
重要なのは、施策を増やすことではなく、うまくいかなかった理由を毎回言葉にして残しておくことである。それがそのまま翌年の採用設計の土台になる。
この記事は、株式会社エージェントベストが新卒採用の支援で得た知見をもとに構成した実務向けの解説です。特定の企業の事例や、年によって変動する統計値は扱っていません。制度・市況・各サービスの仕様は変わりますので、実際の判断にあたっては一次情報をご確認ください。
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