リファラル採用・社員紹介｜よくある質問
人手が足りないから採用する、という順番で動くと、必ず急いで決めることになる。急いだ採用は入社後にずれが出やすく、翌年また同じことを繰り返す。
何から手をつければいいか
一度にすべては無理である。明らかに足りていないものを一つ選び、そこだけ先に片づけるのが現実的な進め方になる。
社員紹介は無料で使える手段だが、制度がないまま呼びかけても動かない。誰に何を頼むのかを具体的に設計する必要がある。
どのくらいの期間で成果が出るか
採用の取り組みは、年度をまたいで効いてくるものが多い。数週間で結果を求めると、効いているものを途中でやめてしまう。
短期で見るなら、成果ではなく実行量を見たい。決めた量を実行できているかどうかは、その週のうちに判断できる。
ここで挙げたやり方が合わない会社もある。人員体制と採用人数によって現実的な打ち手は変わるので、そのまま当てはめずに翻訳して読んでいただきたい。
人手がなくてもできるか
時間に合わせて規模を決めれば手は打てる。足りないかどうかより、その時間を動かさずに守れるかどうかが問題になる。
社員に誰を紹介してほしいかを具体的に伝えているかどうかという点だけでも押さえておくと、限られた時間でも成果につながりやすい。
外部に任せられるか
判断は自社に残し、手を動かす部分は任せられる。どこまで任せるかを先に決めておくと、期待とのずれが起きにくい。
当社のOfferBox運用代行は完全成果報酬型で、入社の承諾に至るまで費用は発生しない。試してから判断するという進め方ができる。
リファラル採用・社員紹介を自社の言葉にする
社員紹介は無料で使える手段だが、制度がないまま呼びかけても動かない。誰に何を頼むのかを具体的に設計する必要がある。
自社の話に落とすときは、社員に誰を紹介してほしいかを具体的に伝えている、紹介した社員への謝礼や扱いが決まっている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。
あわせて、紹介された学生の選考の進め方が決まっているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。
よくある誤解
「他社がやっているから」という理由で施策を増やすのは避けたい。工数が分散してどれも中途半端になるほうが、採用にとっては痛手になる。増やすなら、何かをやめる判断をセットにする。
「学生の質が下がった」という言い方も、原因の特定を止めてしまう。母集団の質は、対象の設定と伝える内容で決まる。集まる層が変わったなら、変えたのは自社の側である可能性が高い。
「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。
自社に当てはめて考える
記事の内容をそのまま持ち込む必要はない。自社の条件に照らして、次の項目のうちどれが欠けているかを確認するところから始めたい。
- 社員に誰を紹介してほしいかを具体的に伝えているかどうか
- 紹介した社員への謝礼や扱いが決まっているかどうか
- 紹介された学生の選考の進め方が決まっているかどうか
- 紹介が断られた場合の社員へのフォローを考えているかどうか
埋まっていない項目が多いときほど、全部を一度に片づけたくなる。しかし同時に動かすと、どれが効いたのか分からなくなる。一つずつ変えたい。
よくある質問
Q. 担当者が代わると引き継げません。
引き継ぎで最も失われるのは、判断の理由です。何をやったかは記録に残っていても、なぜそうしたかが残っていないことが多い。記録には結果だけでなく理由を残しておきたいところです。
Q. 複数の課題が同時にあります。どれからやるべきですか。
採用の流れの上流にあるものからです。母集団が足りていない状態で選考の設計を磨いても、効果は限定的になります。逆に、上流が足りているのに終盤で落ちているなら、選考側から手をつけます。
Q. 取り組んでも社内が変わりません。
採用担当だけで抱えている可能性があります。配属先の上長を巻き込んで、どんな人を何人受け入れるかを一緒に決めるところからやり直すと、協力も得やすくなります。
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この記事のまとめ
やることを一つ決めたら、いつまでに誰がやるかまで書き出しておきたい。担当と期限のない改善案は、翌年の反省会でもう一度同じ言葉で出てくる。
この記事は、株式会社エージェントベストが新卒採用の支援で得た知見をもとに構成した実務向けの解説です。特定の企業の事例や、年によって変動する統計値は扱っていません。制度・市況・各サービスの仕様は変わりますので、実際の判断にあたっては一次情報をご確認ください。
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